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Questo percorso digitale ti guiderà nella compilazione della tua autovalutazione per chiarire dove sei, dove vuoi andare e come arrivarci.
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Un percorso strutturato per mappare l'AS-IS, esplorare il TO-BE e costruire un Action Plan concreto.
Rispondiamo alla domanda "Dove sono ora?". Usiamo il Modulo di Autovalutazione e l'Infografica "Evoluzione Controller" (Blocchi 1 & 2) per mappare il punto di partenza e identificare i gap percepiti.
Nella diagnosi, analizzeremo la distribuzione del tempo attuale per capire quanto si discosta dal ruolo strategico desiderato.
Obiettivo: Capire la distanza tra il "DA (Operativo)" e il "A (Strategico)".
Mapperemo le competenze percepite. Spesso le Hard Skill (es. Contabilità) sono eccellenti, ma il mercato (e i ruoli futuri) richiede Soft Skill strategiche (es. Visione, Influenza).
Obiettivo: Identificare le aree di sviluppo strategico (Soft Skill).
Rispondiamo a "Dove voglio andare?". Esploriamo le opzioni Orizzontali (nel business, es. Supply Chain) e Verticali (verso il CFO) usando l'Infografica "Evoluzione Controller" (Blocchi 3 & 4).
Analizziamo l'attrattiva dei 6 ruoli possibili, valorizzando la competenza specifica nel settore logistico.
Analizziamo il percorso verso il CFO. Questo richiede un "cambio di identità": dal focus sull'analisi operativa alla finanza strategica pura e alla leadership.
Una volta scelta la direzione (Fase 2), costruiamo la nuova narrativa professionale. Rispondiamo a "Chi sono e che valore porto?" usando gli script della Dashboard Coach.
Traduciamo la nuova narrativa (Fase 3) in strumenti concreti. Aggiorniamo CV e LinkedIn usando i Moduli CV/LinkedIn per riflettere il nuovo posizionamento strategico.
Revisione del Modulo CV. Trasformiamo le 'mansioni' in 'Risultati S.A.R.' (Situazione-Azione-Risultato) per dimostrare il valore strategico.
Revisione del Modulo LinkedIn. Ottimizziamo 'Headline' e 'About' per il nuovo posizionamento e per attrarre le giuste opportunità.
Il profilo iniziale è spesso uno "storico" focalizzato su mansioni e responsabilità tecniche.
Focus su "Cosa faccio" (Mansioni).
Il nuovo profilo è uno strumento di marketing. Le mansioni lasciano spazio ai "Risultati" (es. "-30% tempi di chiusura").
Focus su "Che valore porto" (Risultati).
Definiamo l'Action Plan finale per colmare i gap (usando il Blocco 5 dell'infografica Controller) e attiviamo la rete di contatti in modo strategico, stabilendo un piano di monitoraggio e manutenzione.
Identifichiamo i 2-3 gap di competenza (es. "BI/Digitale", "Influenza") e definiamo azioni S.M.A.R.T. (es. "Corso Power BI entro 3 mesi").
Attiviamo il 'Networking Caldo' usando il modello dell''Interazione Virtuosa' (vedi Sez. 9 del Modulo e FASE 5.2 del Manuale).
Definiamo il follow-up (es. 3 mesi) e il 'Check-up di Manutenzione' (vedi FASE 5.5 del Manuale) per garantire una crescita sostenibile.
Comprensione dei propri gap e obiettivi
Consapevolezza del proprio valore (Brand)
Strumenti (CV/LI) e Piano pronti
Questo piano è una mappa strategica, non un calendario rigido.
Il Responsabile del Controllo di Gestione è il "navigatore" strategico dell'azienda. Il suo ruolo si fonda su due pilastri bilanciati: un set di attività tecniche (Hard Skills) e le competenze comportamentali fondamentali (Soft Skills) per applicarle.
Nota Metodologica (Equa Ripartizione): La divisione al 20% in questo grafico riflette il peso strategico ideale di ciascun pilastro per la funzione di Controllo. Non rappresenta il tempo effettivamente speso oggi, ma il livello di importanza che l'azienda dovrebbe assegnare a ciascuna attività per massimizzare il valore.
Nel tuo settore, l'analisi costi (punto 4) si concentra su:
Le attività Hard Skills si dividono in due livelli:
Le Soft Skill (precisione, integrità) garantiscono l'affidabilità dei dati. La Capacità Analitica serve a trovare le cause (il "perché"), mentre il Coordinamento è l'abilità di raccogliere informazioni e influenzare altri reparti.
Immagina che il Costo dell'Ultimo Miglio (KPI Logistico) esploda del 15%.
Il valore aggiunto per l'azienda sta nel passare dal Livello 1 al Livello 3: Controller Proattivo (Financial Business Partner).
Le Hard Skills sono il "cosa" fai. Le Soft Skill di base sono il "come" lo fai: sono le fondamenta indispensabili per ogni futura evoluzione.
Il "Controller 4.0" non è più un contabile analitico, ma un partner strategico che sfrutta le nuove tecnologie digitali per guidare l'azienda, passando da un'analisi descrittiva (cosa è successo) a una predittiva (cosa succederà) e prescrittiva (cosa fare).
LA SFIDA/PROBLEMA (Il "Perché"): I dati di costo sono frammentati tra ERP, WMS e TMS, non permettendo un calcolo veloce e accurato del "costo-per-ordine". LA SOLUZIONE (La Competenza): Padroneggiare la BI (Power BI) per costruire "ponti" tra i sistemi e risolvere il problema della velocità e frammentazione.
LA SFIDA/PROBLEMA (Il "Perché"): Collegare i "Big Data" operativi (IoT/GPS) ai costi e tradurre il "rumore" in "costo di inefficienza" sul P&L. LA SOLUZIONE (La Competenza): Usare la BI per filtrare, visualizzare e correlare i dati IoT con i costi, partendo da obiettivi specifici (es. "costo carburante eccessivo").
LA SFIDA/PROBLEMA (Il "Perché"): I costi (noli/carburante) sono imprevedibili, rendendo obsoleto il budget statico. Non si traccia il costo della sostenibilità (ESG/CO2). LA SOLUZIONE (La Competenza): Adottare Forecasts e modelli Driver-Based. Creare un modello per tracciare la CO2 come un costo allocabile a clienti e prodotti.
LA SFIDA/PROBLEMA (Il "Perché"): Il reporting tradizionale è un'autopsia storica. Un problema operativo (24/7) non può essere scoperto a fine mese (M+10). LA SOLUZIONE (La Competenza): Automatizzare i flussi dati (giornalmente o all'ora). Costruire BI Dashboards per le Operations e impostare allarmi automatici (gestione per eccezione).
LA SFIDA/PROBLEMA (Il "Perché"): Se i dati sono frammentati, lenti e storici, il controller è visto come un "contabile" che non porta valore decisionale. LA SOLUZIONE (La Competenza): Passare dall'essere un "fornitore di dati" a un "partner decisionale" grazie a Affidabilità (dati veloci e corretti) e Proattività (portare soluzioni, non solo numeri).
RISPONDE A: Velocità, Frammentazione e Ruolo di Partner. AZIONE CONCRETA: Usare la BI per automatizzare tutti i report standard (Livello 1), liberando tempo per l'analisi strategica.
RISPONDE A: Volatilità e Sostenibilità. AZIONE CONCRETA: Adottare Rolling Forecasts e pianificazione basata sui driver (es. "Costo/container") per simulare scenari e reagire rapidamente.
RISPONDE A: Gestione Big Data e Ruolo di Partner. AZIONE CONCRETA: Creare modelli statistici per anticipare i problemi (Predittiva) e suggerire l'azione migliore (Prescrittiva, es. "cambia vettore sulla rotta Y").
Questo percorso sfrutta le competenze analitiche per "costruire un ponte" verso il business, diventando un partner strategico in aree diverse dalla finanza pura.
In questo settore, i ruoli 1 e 3 (FBP e Ops) spesso convergono nel percorso di carriera più ambito: il Supply Chain Manager o Direttore Operations. Si passa dal controllare i costi al gestire la catena.
Nucleo Analitico
Diventa il "CFO" di una divisione (Sales, Ops...)
Definisce obiettivi, analizza il mercato e supporta il Board.
Gestisce un P&L (es. Direttore Commerciale, Ops).
Guida l'implementazione di ERP, BI o la riorganizzazione.
Verifica l'efficacia dei controlli interni e la gestione dei rischi.
Passa alla consulenza esterna (Performance, M&A).
Questo blocco serve a esplorare le tue preferenze. Ogni percorso richiede un "salto" di competenze diverso.
Profilo: Il "Ponte". Lavora con le Operations per analizzare profittabilità di rotte/clienti.
Gap di Competenze (Cosa serve): Soft Skill (Influenza, Negoziazione); Abilità di "tradurre" i dati contabili.
Profilo: Il "Macro-Analista". Si focalizza sulla visione a 3-5 anni.
Gap di Competenze (Cosa serve): Analisi di Mercato e Competitor; Modellazione Finanziaria (M&A).
Profilo: La "Destinazione". Supply Chain / Ops Manager. Si passa dal controllare al gestire.
Gap di Competenze (Cosa serve): Leadership e Gestione P&L (possesso); Gestione diretta di team operativi; Decision making (con dati incompleti).
Profilo: L'"Ottimizzatore". Guida l'implementazione di ERP, BI o la riorganizzazione.
Gap di Competenze (Cosa serve): Change Management; Conoscenza tecnica dei processi.
Profilo: Il "Garante". Si sposta dalla performance alla compliance e gestione del rischio.
Gap di Competenze (Cosa serve): Metodologia di Audit e Risk Mgt; Focus su procedure e controlli interni.
Profilo: L'"Acceleratore". Applica le competenze a molte clienti diversi.
Gap di Competenze (Cosa serve): Problem Solving strutturato; Gestione clienti e alta pressione.
"Guardando questi percorsi, e in particolare alla 'Nota Strategica' sul diventare Supply Chain Manager... dove va il tuo istinto? Sei più affascinata dall'idea di possedere un P&L e gestire le operations (Ruoli 1 & 3), o preferisci usare la tua analisi in un ruolo più consulenziale o di processo (come Pianificazione o Project Management)?"
Questo percorso implica una crescita di responsabilità e leadership all'interno della funzione Amministrazione, Finanza e Controllo (AFC), scalando la gerarchia aziendale. Richiede il passaggio da analista a leader.
Esperto in Budget, Reporting e Analisi degli Scostamenti.
Focus su M&A, Analisi Investimenti (CAPEX) e Modellistica Finanziaria.
Responsabilità completa di Amministrazione, Tesoreria e Controllo.
Guida Strategica, Governance e Visione a lungo termine.
Leadership Olistica dell'intera strategia e operatività aziendale.
Il successo in questo percorso richiede un drastico cambio di identità: delegare i dettagli operativi per abbracciare la leadership finanziaria.
Profilo: Modellista Finanziario. Acquisisce la mentalità da "investitore".
Competenze Target: Financial Modeling, Due Diligence, Valutazione Progetti.
Profilo: Il Manager Operativo Globale. Gestisce la P&L, i bilanci, i rischi e il team AFC.
Competenze Target: Tesoreria, Contabilità IFRS/Principi Contabili Avanzati, Leadership di Team Funzionali Diversi.
Profilo: Il Co-Pilota Strategico. Visione a 360° sull'azienda e sul mercato.
Competenze Target: Governance, Investor Relations, Gestione Crisi, Strategy Execution.
Profilo: Il Leader Olistico. Responsabile per la visione, la cultura e il successo globale dell'azienda.
Competenze Target: Leadership Esecutiva, Visione di Mercato, Gestione Stakeholder (Board/Azionisti), Comunicazione Esterna (PR).
Salendo di livello, il focus si sposta drasticamente dall'esecuzione operativa quotidiana alla definizione della strategia e alla leadership del team.
Un CFO dedica la maggior parte del suo tempo alla strategia finanziaria e alla gestione del rischio, delegando l'analisi operativa.
Il grafico dimostra il sacrificio necessario. Per diventare CFO e poi CEO:
"Considerando questo drastico cambio di focus, ti senti più a tuo agio nel delegare i costi logistici per dedicarti alla Finanza Strategica (Verticale), o preferisci mantenere la visione analitica per guidare le Operations (Orizzontale, Blocco 3)?"
Ogni percorso di carriera richiede un mix di competenze diverso. Il Controller di partenza deve sviluppare set di skill specifiche a seconda che voglia modernizzare il suo ruolo (Controller 4.0), scalarlo (CFO) o spostarsi nel business (FBP).
Massimizza Competenza Tecnica (automatizzata) e Competenza Digitale (BI/AI).
Massimizza Comunicazione, Visione di Business (di BU) e Competenza Digitale (BI).
Massimizza Leadership, Visione Strategica e Gestione Finanza/Rischio.
Questi grafici radar mostrano la concentrazione di competenze. Per raggiungere l'obiettivo, la tua cliente deve identificare i suoi attuali gap e focalizzare lo sviluppo in quelle aree.
Focus: Excel + BI + Automazione. Si sviluppa l'abilità di trovare la verità nei Big Data logistici (WMS/TMS/IoT).
Priorità di Sviluppo: Competenza Digitale (BI/AI) e Tecniche Avanzate (Driver-Based Planning).
Focus: Business e Influenza. Utilizza i dati per convincere i manager Operativi e Commerciali. È un percorso basato sulle persone.
Priorità di Sviluppo: Comunicazione e Influenza (Soft Skill), Visione Strategica di Business (comprensione dei meccanismi operativi).
Focus: Leadership, Rischio e Finanza Istituzionale. Il Controller è un leader che gestisce la stabilità finanziaria dell'azienda.
Priorità di Sviluppo: Leadership e Gestione Team, Gestione Finanza/Rischio (Tesoriaria, M&A, Tassazione).
"Considerando la tua analisi (Blocchi 1-4) e le competenze richieste (Blocco 5), quale di questi tre profili rappresenta il tuo obiettivo a 3-5 anni? Scegliendo il tuo obiettivo, possiamo definire un Action Plan mirato."
Questi spunti collegano l'analisi di tutti i blocchi (AS-IS, Sfide, Percorsi) per aiutare a guidare la decisione finale.
Spunto: "Se non automatizzi (Digitale 10/10), non avrai mai il tempo o l'affidabilità per fare strategia, in nessun percorso. Il 4.0 è il Biglietto d'Ingresso per tutti gli sbocchi."
Spunto: "Il tuo 'Percorso d'Oro' (Supply Chain/Ops) sfrutta al massimo la tua attuale conoscenza del dettaglio di costo. Il GAP è in Leadership e Influenza, non in un'area tecnica totalmente nuova."
Spunto: "Se l'obiettivo è il CFO (Verticale), devi accettare un grande 'sacrificio'. Devi delegare i problemi logistici quotidiani che ami risolvere e sviluppare aree come Tesoreria, M&A e Finanza Istituzionale. Sei pronta a rinunciare alla 'micro-battaglia'?"
Spunto: "Usa le sfide ESG e Volatilità come il tuo progetto di 'salto di ruolo'. Adottare il Driver-Based Planning è il modo più rapido per dimostrare al Board che sei un partner strategico."
La padronanza degli strumenti di BI e Pianificazione è un prerequisito per tutti i percorsi evolutivi.
Questa fase risponde a: "Dove sono ora?".
Scrivi le attività principali della tua settimana lavorativa. Classificale come Operative (fare report), Manageriali (gestire/coordinare) o Strategiche (proporre/analizzare 'perché'). L'analisi di queste proporzioni ci darà il tuo Gap.
1 = Assente/Evito · 2 = Incostante/Guidata · 3 = Adeguato in autonomia · 4 = Solido/Ripetibile · 5 = Eccellente/Trasferisco ad altri
🧭 Domanda guida: Dove sono ora?
| Attività | Tipo | Note |
|---|---|---|
| Pianificazione | Manageriale | Organizzazione attività operative per rispettare gantt e scadenze |
| Predisposizione report e analisi ad hoc | Strategica | - |
| Predisposizione presentazioni andamenti | Strategica | 30% operativa |
| Analisi scostamenti | Strategica | 30% operativa |
| Coordinare il processo di forecast budget | Manageriale | - |
| KPI Monitoring | Strategica | 50% operativa |
🔍 Osservazioni:
| Competenza | Voto | Evidenza | Spunti di Riflessione (Scrivi qui) |
|---|---|---|---|
| Reporting & Chiusure Core | 4 | precisione, capacità analitica |
Hai una base tecnica solidissima: come puoi usarla per sentirti più sicura nell'espanderti altrove? |
| Analisi Costi Logistica (KPI Operativi) | 3 | non del tutto nel mio focus |
È un'attività che non ti interessa, o solo che non hai avuto modo di esplorare? |
| Pianificazione (Driver-Based Planning) | 4 | - |
Questa capacità di visione su driver e scenari è un tuo punto di forza distintivo. La valorizzi abbastanza? |
| Competenza Digitale (BI/AI - Power BI) | 3 | Excel 4,5 – BI utente 4,5 – AI 2 |
Hai basi eccellenti sui dati; l'AI potrebbe essere il "superpotere" per velocizzare l'operatività. |
| Comunicazione & Influenza (Soft Skill) | 4 | - |
La competenza c'è: quanto riesci a renderla visibile e incisiva nei momenti che contano? |
| Visione Strategica di Business | 4 | “buona visione, propongo meno di quanto vorrei” |
Hai la visione giusta: cosa ti frena nel darvi voce? È un tema di contesto o di sicurezza personale? |
| Leadership e Gestione Team (Soft Skill) | 4 | “devo sviluppare la capacità di riportare nel team chi esce o chi è meno affine a me” |
Spesso chi è "meno affine" copre i nostri punti ciechi: come puoi trasformare questa diversità in una risorsa strategica per il team? |
| Gestione Finanza Strategica (Tesoreria / M&A) | 2 | “non è il mio focus attuale” |
Se punti a ruoli executive (CFO), questo tassello diventerà necessario. Ti incuriosisce? |
| Analisi marginalità | 4 | - |
Conosci i margini meglio di chiunque altro: quanto spesso usi questa leva per "sfidare" costruttivamente le decisioni commerciali? |
| Analisi vendite | 4 | - |
Oltre a fotografare il passato, quanto stai usando questi dati per suggerire al Direttore Commerciale "dove andare"? |
(Nota: questi elementi non sono limiti personali, ma le aree dove si gioca la tua prossima evoluzione professionale.)
Riferimento: Mappa Carriera – Evoluzione Controller
Obiettivo: Rimanere Responsabile Controllo di Gestione, aumentando in modo evidente centralità, impatto e riconoscimento: diventare partner abituale della Direzione nelle decisioni economiche e strategiche.
Percorso di spostamento laterale verso ruoli più vicini al business, alla strategia o ai progetti, utilizzando il background da Controller.
Diventa il “CFO” di una divisione (Sales, Operations, BU…)
Obiettivo indicativo: Affiancare in modo stabile una BU/area (es. commerciale, operations), diventando il riferimento economico-finanziario per decisioni e risultati.
Definisce obiettivi, analizza il mercato e supporta il Board.
Obiettivo: Entrare in un team di Strategic Planning, lavorando su piani pluriennali, scenari e obiettivi di lungo periodo.
Gestisce un P&L (es. Direttore Commerciale, Direttore Operations, BU Manager).
Obiettivo: Assumere un ruolo di linea con responsabilità diretta su risultati economici e operativi.
Guida l’implementazione di ERP, BI o la riorganizzazione di processi.
Obiettivo: Assumere la guida di progetti trasversali (sistemi, processi, trasformazione digitale) come figura ponte tra Finance, IT e Operations.
Responsabilità completa di Amministrazione, Tesoreria e Controllo.
Obiettivo: Guidare l’intera funzione Finance (AFC), coordinando team e processi.
Guida Strategica, Governance e Visione a lungo termine.
Obiettivo: Diventare CFO / Direttore AFC, responsabile della strategia finanziaria complessiva e della governance economica dell’azienda.
Leadership olistica dell’intera strategia e operatività aziendale.
Obiettivo: Assumere la guida complessiva dell’azienda (non solo della parte Finance).
In vista della prossima sessione, ti invito a lasciar sedimentare quanto emerso in questo report e a riflettere su queste domande guida:
🎯 Sulle Tue Aspirazioni:
Rileggendo i tre scenari (Radiale, Orizzontale, Verticale), quale ti fa sentire più "espansa" e quale invece ti fa sentire "contratta" o in ansia? Ascolta la reazione di pancia prima di quella razionale.
🚀 Sul Primo Passo:
Se avessi la certezza assoluta di non poter fallire, quale piccola azione (una telefonata, una richiesta, un progetto) intraprenderesti già domani mattina?
Domino Effect Sull'Effetto Domino:
Qual è la singola competenza (es. Influenza o Finanza Strategica) che, se sbloccata oggi, renderebbe improvvisamente più facili tutte le altre sfide?
👤 Sull'Identità:
Per sostenere il ruolo che desideri, chi devi "diventare"? Quale convinzione su te stessa devi lasciar andare per fare spazio alla nuova te?
Questa è la fotografia AS-IS del tuo ruolo. Mostra dove si concentra oggi il tuo tempo (Strategico / Manageriale / Operativo) e come valuti le tue competenze chiave.
Nota: percentuali basate sull’autovalutazione reale delle attività svolte.
Questo è il tuo punto di partenza: attività, competenze e modalità operative.
Il ruolo alterna una parte reattiva (correggere, chiudere, sistemare) a una parte proattiva (guidare, anticipare, influenzare). Qui sotto trovi la sintesi di come si manifesta oggi.
Qui il focus è “risolvere problemi e sistemare i numeri”.
Rischio: questa modalità assorbe il tempo e limita lo spazio per la tua crescita strategica.
Qui utilizzi i numeri per influenzare decisioni e migliorare processi.
Valore: è qui che si crea l'impatto e si aprono le carriere (orizzontale e verticale).
“In quale modalità lavori più spesso (reattiva o proattiva)? E in quale modalità senti di esprimere davvero il tuo valore?”
Il ruolo sta attraversando una trasformazione significativa: dal focus su reportistica e scostamenti a un ruolo di Business Partner Strategico in grado di guidare la logistica, le operations e il management. In questo blocco mappiamo le sfide reali del ruolo e le prospettive evolutive.
LA SFIDA: I dati logistici e di costo sono distribuiti su più sistemi → difficile ottenere velocemente indicatori affidabili (costo per ordine, saturazione, cost-to-serve). LA COMPETENZA RISOLUTIVA: Padronanza della BI per creare un modello unico di costo logistico.
LA SFIDA: Tradurre KPI operativi (OTIF, saturazione mezzi, giri, tempi) in impatti economici reali. LA COMPETENZA RISOLUTIVA: Capacità di usare i dati per quantificare inefficienze e proporre soluzioni.
LA SFIDA: Budget statici inutilizzabili. Servono forecast continui e scenari. LA COMPETENZA RISOLUTIVA: Driver-Based Planning e Rolling Forecasts.
LA SFIDA: Se il controller/logistica arriva tardi, non influenza le decisioni. LA COMPETENZA RISOLUTIVA: Proattività + Reporting near-real-time + capacità di “spingere” raccomandazioni.
LA SFIDA: I costi logistici e il pricing commerciale non parlano la stessa lingua. LA COMPETENZA RISOLUTIVA: Soft Skill di influenza + capacità di storytelling dei dati.
Rende il controller libero da attività ripetitive e aumenta il tempo dedicato al supporto strategico.
Permette simulazioni rapide su volumi, tratte, saturazione e costi variabili.
Consente previsioni di domanda, saturazione, rotture di stock e inefficienze operative prima che emergano.
Il controller diventa un alleato strategico nella marginalità clienti/prodotti, nella scelta delle tratte e nelle politiche commerciali.
“Guardando queste sfide e prospettive, dove senti che puoi generare il massimo impatto nei prossimi 18 mesi? Sul miglioramento dei dati e dei processi, o sull’influenzare le decisioni del management?”
Questo blocco mostra gli sbocchi laterali REALI e coerenti per una Responsabile del Controllo di Gestione in un’azienda logistica. Non si tratta di “passi indietro”, ma evoluzioni laterali che ampliano visibilità, influenza e ownership del business.
A differenza di un controller o senior controller, una Responsabile CdG ha già responsabilità manageriali. Per questo gli sbocchi laterali più realistici sono nel business, nei processi e nella transformation, non negli specialisti finanziari.
Punto di partenza
Diventa il punto di riferimento Finance per una BU (Ops, Sales, Supply Chain).
Passa dalla visione dei costi alla gestione diretta del P&L e delle Operations.
Guida implementazioni ERP/BI/WMS/TMS e progetti di riorganizzazione.
Ogni percorso richiede un diverso salto di competenze. Questo aiuta a capire la direzione più naturale.
Focus: Supporto decisionale alla BU.
Gap: negoziazione, comunicazione persuasiva, business acumen operativo.
Focus: P&L e gestione operativa.
Gap: decisioni operative rapide, gestione persone operative, trade-off di servizio.
Focus: trasformazione digitale e processi.
Gap: change management, gestione stakeholder cross-funzione.
"Osservando questi quattro sbocchi: quali ti danno energia e quali ti tolgono energia? Dove ti vedi facendo un lavoro che ti diverte mentre cresci di livello?"
Questo percorso rappresenta la crescita gerarchica naturale di un Responsabile del Controllo di Gestione: si passa da un ruolo incentrato sull'analisi del dato a una leadership completa sui processi finanziari e infine sull’intera azienda.
Gestione Budget, Forecasting, Reporting, KPI e analisi marginalità.
Estende la responsabilità all'area Amministrazione/Tesoreria. Primo ruolo realmente strategico a livello di Board.
Responsabile della finanza strategica, gestione del rischio, relazioni con investitori, pianificazione a lungo termine.
Guida l’intera azienda: strategia, persone, investor relations, governance, posizionamento competitivo.
Il grafico rappresenta come si trasforma il mix di attività passando dal ruolo attuale (Resp. CdG) ai ruoli apicali (CFO/CEO).
La progressione verticale richiede un passaggio dalla micro-analisi alla leadership strategica e alla gestione complessiva dell’impresa.
1) Quanto ti senti pronta a ridurre la parte operativa/analitica per dedicarti a temi di leadership, governance e strategia?
2) Quale delle responsabilità dei ruoli superiori ti attira di più? (es. Tesoreria, Finanza Strategica, Gestione Team, Relazioni con investitori, Visione).
3) Che rapporto hai con il “rischio decisionale”? Più sali, più devi prendere decisioni con informazioni incomplete.
4) C’è qualche attività che oggi fai come Resp. CdG che senti di non voler lasciare? Quanta fatica faresti a delegarla?
5) Immaginando te stessa CFO tra 5 anni: quali competenze senti che dovresti assolutamente sviluppare per non sentirti “fuori posto”?
6) Come ti vedi nel ruolo CEO? Ti entusiasma l’idea di guidare persone e strategia più che gestire numeri?
7) Guardando il grafico: in quale percentuale ideale ti piacerebbe lavorare? Più sulla strategia, sulle persone o sugli aspetti tecnici?
8) Cosa ti spaventa di più del percorso verticale? La complessità tecnica, la visibilità, o la responsabilità?
Ogni possibile evoluzione della tua carriera richiede competenze diverse. Qui trovi una mappa chiara dei 6 percorsi realistici derivati dalla tua posizione attuale, già come Responsabile del Controllo di Gestione.
Rafforzamento del ruolo: automazione, BI/AI, forecast predittivi, partnership con le Operations.
Ponte tra numeri e decisioni: influenza, comunicazione, analisi marginalità e supporto diretto alle Operations/Commerciale.
Gestione di un P&L e di una BU: leadership operativa, decision making, comprensione profonda dei processi logistici.
Ruolo trasversale: gestione cambiamento, progetti ERP/BI/WMS/TMS, ottimizzazione processi e stakeholder management.
Percorso executive: finanza istituzionale, governance, gestione rischio, leadership ad alta visibilità.
Non sono solo percorsi diversi: sono identità diverse.
Diventi il riferimento assoluto sui costi logistici, sui driver, sull'automazione e sulla qualità dei numeri.
Dal “misurare” al “guidare”: entri nella linea del business, gestisci team, problemi reali e decisioni operative.
Ti sposti sul piano strategico: governance, rischi, investitori, visione olistica, guida aziendale.
“Tra questi sei profili, quale identità senti più tua? Quale percorso senti che ti darebbe energia mentre cresci?”
Questa sintesi raccoglie i punti chiave emersi dai blocchi precedenti (AS-IS, Sfide, Percorsi Orizzontali e Verticali, Mappatura Competenze) e li collega ai 6 percorsi concreti che hai davanti a te come Responsabile del Controllo di Gestione.
Identità: resti nell’AFC, ma diventi il punto di riferimento assoluto per costo logistico, driver operativi e automazione del controllo di gestione.
Leve chiave: Digitale (BI/AI), KPI operativi, forecast dinamici, presidio del dato. È la traiettoria che valorizza di più il tuo profilo tecnico-attuale.
Identità: passi dal “misurare” al “gestire / influenzare” il business. Non sei più solo “custode dei numeri”, ma partner operativo o manager di linea.
Quattro varianti: B1) Financial Business Partner B2) Business / Operations Manager B3) Project / Process Manager
Identità: traiettoria executive. Dai numeri della logistica alla governance complessiva economico-finanziaria.
Leve chiave: Finanza strategica (oggi voto 2), tesoreria, banche, M&A, gestione del rischio, relazione con Board e stakeholder esterni.
La scelta del percorso ideale è quella che: 1) usa al massimo i tuoi voti alti, 2) ti chiede di crescere dove ti interessa davvero, 3) non ti costringe a diventare una persona che non ti rispecchia.
“Osservando questi blocchi e i 6 profili:
• quali ti danno energia solo a pensarci? • quali invece ti appesantiscono o ti fanno sentire ‘lontana da te’? • in quale identità ti vedi a tuo agio mentre cresci di livello?”
“Scegli un solo percorso come ipotesi di lavoro per i prossimi 12 mesi (anche provvisoria) e definiamo insieme 3 azioni concrete per muoverti in quella direzione.”
La padronanza degli strumenti di BI e Pianificazione è un prerequisito per tutti i percorsi evolutivi.
Resp. Controllo di Gestione
Analizziamo lo stato attuale delle tue attività e le competenze che stai utilizzando oggi.
Scomponi il tuo lavoro in attività concrete. Usa le tre colonne per capire cosa ti nutre e cosa ti drena.
Attività che ti danno energia.
Attività “ok”, routine necessarie.
Attività che ti drenano energia.
| Competenza | Voto | Evidenze / Note (Compila qui le tue riflessioni) |
|---|---|---|
Esploriamo le possibili direzioni della tua evoluzione professionale.
Salita gerarchica (es. CFO).
Cambio contenuto (es. Ops).
Stesso ruolo, più impatto.
| Scenario | Settimana tipo | Attrattiva | Realismo | Competenze mancanti |
|---|---|---|---|---|
| A. Verticale Es. CFO |
||||
| B. Orizzontale Es. Ops |
||||
| C. Radiale Es. Progetti |
Indaghiamo cosa ti frena, cosa ti attiva e cosa ti può far crescere davvero.
Questa fase risponde a: "Dove voglio andare?". Seleziona la direzione basandoti sulla Diagnosi (Step 5).
Istruzioni: Basandoti sui percorsi visti nello Step 5 (Mappa Evoluzione), indica quali opzioni vuoi esplorare concretamente.
Non devi sceglierne una sola ora, ma selezionare quelle che meritano un'analisi approfondita ("Shortlist").
Rimango nel ruolo ma aumento impatto, visibilità e gestione di progetti strategici (es. ownership costi logistica, supporto decisionale).
Il "CFO" di una divisione (Sales, Ops, BU).
Guida trasformazione digitale e processi.
Responsabilità di linea e P&L operativo.
Obiettivo: Responsabilità totale AFC, gestione Tesoreria, Rapporti con Banche/Investitori, Governance.
Guardando le opzioni selezionate sopra, qual è l'ipotesi di lavoro principale su cui vuoi concentrare il piano d'azione?
Questa fase risponde a: "Come mi presento?".
Dopo aver esplorato le opzioni, costruiamo il tuo "Personal Brand" in linea con l'obiettivo (Fase 2). Il tuo Brand non è il tuo ruolo attuale, ma il valore unico che porti.
Es. "Finance Business Partner (Mercato) specializzata in ottimizzazione della Supply Chain (Competenza) per risolvere problemi complessi di costo (Passione)."
Questa fase risponde a: "Come lo dimostro?".
Trasferiamo il Brand Storytelling (Fase 3) nei tuoi strumenti di mercato. Enfasi sui Risultati S.A.R. (Situazione-Azione-Risultato) come elementi di prova del tuo valore.
Per questa fase, la priorità è trasformare ogni "mansione" (AS-IS, Sez. 1) in un "risultato" quantificabile che risponda al tuo nuovo Brand (TO-BE).
Per ogni esperienza inserisci 3–5 risultati con numeri (S.A.R. = Situazione–Azione–Risultato), non solo mansioni.
Puoi aggiungere una breve dichiarazione di intenti o autorizzazione al trattamento dati.
Formula rapida: Ruolo attuale + problema che risolvi + strumenti + direzione futura.
Rispondi in modo sintetico e concreto: useremo queste risposte per affinare Headline, About ed Esperienze.
Per ogni esperienza inserisci 3–5 risultati con numeri (S.A.R. = Situazione–Azione–Risultato).
Aggiungi 1–3 elementi: PDF risultati, post con progetto, slide. Titolo chiaro e, se possibile, link.
| Azione | Quando | Nota |
|---|
Esempio: “Aggiorno About e esperienze” (Settimana 1) – “Commento 5 post con valore” (Settimana 2)…
Questa fase risponde a: "Come inizio?".
Ora definiamo le azioni per colmare i Gap (dalla Sez. 2) e raggiungere gli obiettivi (dalla Sez. 4). Usiamo SMART per azioni tattiche (Breve Termine) e CLEAR per obiettivi strategici (Lungo Termine).
Il modello SMART è l'approccio fondamentale per garantire che gli obiettivi siano ben definiti, tracciabili e realizzabili entro un limite di tempo. Questo modello si concentra sul cosa deve essere fatto e sul come misurarne il successo.
Vantaggi nell'Usare il Modello SMART:Il modello CLEAR pone maggiore enfasi sulla qualità, flessibilità e sostenibilità dell'obiettivo. È fondamentale per obiettivi di cambiamento di carriera a lungo termine.
Vantaggi nell'Usare il Modello CLEAR:CLEAR valida la visione (è quella giusta?), SMART definisce l'azione (come la faccio?).
Dall'Action Plan (SMART o CLEAR), scegli il passo minimo, misurabile e reversibile per testare la tua opzione preferita e l'impegno strategico.
| Campo | Compilazione |
|---|---|
| Ipotesi da Testare | |
| Passo minimo (15–30’) | |
| Misura del Risultato (KPI) | |
| Ostacolo → Contromossa | |
| Data di riesame (Check-point) |
La Tua Mappa per l'Esplorazione di Carriera
Capire dove spingere la tua carriera e come crescere
Stabilisci cosa vuoi ottenere (cambio settore, capire un ruolo specifico, ecc.).
Crea una lista di 5-10 settori/ruoli e cerca professionisti da contattare.
Sviluppa una frase concisa che spieghi chi sei e il tuo obiettivo di esplorazione.
Invia un messaggio breve e personalizzato, cercando la loro prospettiva sul percorso.
Suggerisci una breve conversazione (15-20 minuti) e sii flessibile.
Prepara 3-5 domande aperte e specifiche sul loro ruolo quotidiano e sulle sfide.
Invia una email di ringraziamento entro 24 ore, menzionando un punto specifico utile.
Cerca modi per essere utile (condividere un articolo, fare un'introduzione, ecc.).
Mantieni i contatti ogni 6-12 mesi in modo non invasivo (es. congratulati per un traguardo).
Prendi appunti sul ruolo (pro/contro) e sul settore (cultura/tendenze).
Assegna un punteggio ai ruoli/settori in base a interessi, valori e punti di forza.
Chiedi ai contatti quali corsi o soft skill dovresti sviluppare per il salto.
Non inviare un messaggio vago. Sii chiaro, ma "leggero". L'obiettivo è rendere quasi piacevole per loro accettare.
"Ciao [Nome Collega], Spero tu stia bene! È da un po' che non ci sentiamo, ma ripensavo con piacere a [ricordo comune, es: al progetto X che abbiamo gestito insieme in Y / alle pause caffè in azienda Y]. Ho seguito da lontano il tuo percorso e volevo farti i miei complimenti: il tuo ruolo in [Azienda Attuale] mi sembra davvero notevole! In questo periodo sto facendo un po' di riflessioni sulla mia carriera e sto cercando di capire meglio [settore o ruolo di interesse, es: il mondo del Product Management / come si fa il salto a un ruolo manageriale]. Dato che tu hai fatto un percorso così brillante in quella direzione, mi farebbe davvero piacere sentire il tuo parere. Saresti disponibile per una breve chiacchierata di 15-20 minuti nelle prossime settimane? Senza nessun impegno, ovviamente. Un caro saluto e ancora complimenti, [Tuo Nome]"Perché funziona:
L'obiettivo qui è far parlare lui/lei per il 90% del tempo. Il tuo scopo è capire le "tappe" e le "dritte" ascoltando la sua storia.
Questo è il passaggio che ti distingue da un opportunista.
"Ciao [Nome Collega], Volevo solo ringraziarti ancora per la chiacchierata di oggi. È stata davvero illuminante. Mi ha colpito molto [cita un consiglio/tappa specifica, es: quello che hai detto sulla gestione dei conflitti nel team]. Mi hai dato degli ottimi spunti su cui riflettere. [Aggiunta di Valore - Opzionale ma potente]: A proposito di [argomento discusso], ho trovato questo articolo/podcast che magari ti interessa: [link]. Grazie ancora e in bocca al lupo per [progetto di cui ti ha parlato]! [Tuo Nome]"
AUTENTICITÀ: Sii te stesso e onesto riguardo ai tuoi obiettivi (esplorazione, non lavoro immediato).
RECIPROCITÀ: Non chiedere sempre; impara a dare.
RISPETTO: Il tempo altrui è sacro. Arriva preparato e tieni fede agli impegni.
LUNGO TERMINE: Una rete non è un interruttore che accendi per trovare lavoro, ma un investimento che fai per la tua carriera.